物流業(yè)界で働く人たちのハッピーのために

秋葉：昨年から続いているこのコロナ禍で、物流関連の課題の中で顕在化されたものもたくさんあったと思います。例えば1年前、トイレットペーパーやマスク、消毒液の不足問(wèn)題を物流問(wèn)題として捉えた人も多かったと思います。大きい意味では間違っていませんが、これらが不足した理由はまったく違います。このようなことが起きたときに、「物流の問(wèn)題だ」と大雑把に伝わったことは、物流やロジスティクスに関わる人間からするととても殘念です。

安高：おっしゃるとおりです。秋葉さんが「物流」「ロジスティクス」「兵站（へいたん）」について書(shū)かれていたものを読んだのですが、私はこう考えています。「物流」と「兵站」は良い意味で連続性を持っているので、無(wú)數(shù)の変化ポイントがあり、だからこそ価値を生み出すことができます。マスクについては、供給元がないので、兵站ではなく物流の話です。これまで、商品供給に関しては、商社や問(wèn)屋が主流でやってきました。しかし、コストダウンを追求するなか、商社?問(wèn)屋とメーカー、消費(fèi)者の三者全員が疲弊してしまっていると思います。日本の物流問(wèn)題は、兵站の問(wèn)題というより構(gòu)造的な問(wèn)題で、商物的なことが一番の原因なのではないかと私は考えています。

秋葉：本來(lái)、多くの人に理解をしてもらう、知ってもらう機(jī)會(huì)にすべきなのに、問(wèn)題點(diǎn)を整理せずに伝えてしまう、ということでしょうか。

安高：ウーバーイーツが良い例です。ウーバーイーツの利用度が上がってきて、労働組合の問(wèn)題、賃金の問(wèn)題、交通法規(guī)の問(wèn)題など、いろいろな話が出てきました。これはやらないとわからなかったことです。やってみて、そこで初めてストーリーが生まれます。「こういうストーリーがありました」「なるほど、じゃあこれは良くないよね」、そんな話だと思うのです

秋葉：顕在化して、ニュースになって、初めて世の中の人たちは知ることができて、理解します。

安高：ストーリーがとても重要です。マスク不足問(wèn)題が起きたとき、マスクを買えない人たちが毎朝薬局前に並んでいたというのは消費(fèi)者ストーリーです。あるメーカーがマスクをつくりましたというのは供給サイドのストーリーで、消費(fèi)者ストーリーと供給サイドのストーリーの間のストーリーがありません。間でも物流業(yè)界のさまざまな方々が苦労して、何とかしようとしていたはずです。
なぜそうなるかというと、今までの物流の出來(lái)があまりにいいからです。これが一番の問(wèn)題だと考えています。私は、日本の物流は非常にレベルが高いと思っています。DXだ、自動(dòng)化だと言われますが、物流に関わる仕事をしていると、人間のすごさに打ちひしがれることのほうが多いです。物流に関わっている人間の有機(jī)的なネットワークや有機(jī)的な頭脳こそが最大の財(cái)産です。これを何とかパターン化して、より効率の良い方向にもっていくのが本當(dāng)のDX、本當(dāng)の改革だと思っています。ただ、やっぱり手強(qiáng)いですね。人間は萬(wàn)能で、柔軟です。しかも、改善していくのでどんどん良くなっていきます。
しかし、良くなっていくとスタンダードが上がり、結(jié)果的には物流全體が疲弊してしまう。一生懸命やってきたのに、結(jié)果的にみんなが苦しんでしまうのはなぜなのだろう、なぜハッピーにつながらないのだろうと考えています。

秋葉：人間が優(yōu)秀だからこそ、人間がやりやすい仕事の流し方ができ上がっていて、そこに人間のようにはできないロボット、省人化機(jī)器を入れたときにどうするかを考えなければなりません。

安高：例えば、「ロボットがピッキングできない商品がきたら、人間が代わりにピッキングする」といった方法を思いつきますが、実際にやってみると大変です。秋葉さんがおっしゃるとおり、優(yōu)秀な人間の頭脳をあてにしてつくっているプロセスが無(wú)數(shù)にあります。そこが暗黙知、経験値であり、財(cái)産です。現(xiàn)場(chǎng)のレベルが上がっていくところを上手に紡いで改善していくと、ベテランワーカーと新しく入ってきた人とでは、生産性が倍以上違うようなことがよく起こります。
このような生産性の高いワーカーは貴重です。ただ、そのワーカーがアルバイトスタッフの場(chǎng)合があることに大きな問(wèn)題があります。人の倍の生産性を出すワーカーでも、アルバイトだと日本では時(shí)給1000円前後です。これはとてもおかしいことです。ダイナミックプライシング（価格変動(dòng)制）にしてあげたいと思います。庫(kù)內(nèi)の優(yōu)秀なワーカーや社員たちがより稼げて、彼らの暮らしが豊かになるようにすることが、これからの物流企業(yè)の経営者の責(zé)務(wù)だと思っています。ただ単にロボットに置き換えるだけでは彼らはハッピーになりません。

秋葉：この問(wèn)題は大きいですね。今、高度物流人材を定義したり、育成、採(cǎi)用したりするための話がされています。ところが、実は肝心な、その人たちにどう報(bào)いるかの話がなかなかされません。

安高：私は、WMS（Warehouse Management System：倉(cāng)庫(kù)管理システム）のような物流システムは非常に面白いと思っています。WMSは、現(xiàn)場(chǎng)にあるのでフィードバックがダイレクトに返ってくるし、スピードを求められるし、データベースは大きくなければいけないし、マスターや商品畫(huà)像など、ありとあらゆるプロセッサーが必要になるようなタイプのシステムです。しかし、WMSをつくっている會(huì)社が褒められることは皆無(wú)だと思います（笑）

秋葉：叱られることしかないですよね（笑）

安高：WMSが叱られることしかないシステムだということは、逆にいうと、それだけ欠かすことのできない技術(shù)なのです。システムによってプロセスを決めるわけではないので、バリューアップできるところが少なく、オペレーションやプロセスをそのままシステムに転化して、より効率化することに特化します。パフォーマンスが悪くて叱られることがあっても、パフォーマンスが良すぎて叱られることはあり得ません。非常に難しくて、美しくて、面白いシステムがWMSだと思っています。

秋葉：お客さまに「ありがとう」と言われることが嬉しくて、それがエネルギーになります。「すごいね」ではなく「ありがとう」なのです。

安高：WMSをつくる人たちは、物流を支える人たちなのだと思います。お客さまが予算は3億円と言えば3億円が上限になってしまって、そこから先の改良開(kāi)発のお金までもらうことは難しくなります。これは、アジャイル型で日々進(jìn)化させていくという考え方とは真逆のやり方です。

ストーリーが購(gòu)入體験を変え、サービスに価値を與える

秋葉：コロナ禍で、デリバリーサービスで食事を?qū)盲堡皮猡椁θ摔郡沥瑝垽à蓼筏俊Ｅ渌土悉ⅳ辘蓼工贰⑼干唐筏扦狻ⅳ辘鞘长伽毪韦葘盲堡皮猡椁Δ韦扦蟼幎韦`いますが、それでも利用者が増えています。やむにやまれずかもしれませんが、初めてサービスにお金を払うことが當(dāng)たり前になりました。同じ商品なのに、行って食べれば1000円、屆けてもらって食べれば1200円というのは、そのサービスを「買った」ということです。それを利用者にきちんと知ってもらい、理解してもらうということをもっとやったほうがいい。「物流サービスにもきちんとお金を払うべきだ」というストーリーになぜできないのだろうと思います。

安高：本當(dāng)にそう思います。それと似たような軸で、例えば、倉(cāng)庫(kù)で人が梱包をやっていたとして、「エアー緩衝材と紙、紙のほうが2円プラスになってしまうのですが、どちらがいいですか」と聞いたら、紙を選ぶ人のほうが多いのではないかと思います。地球に優(yōu)しいなど、何を大事にするかという価値に対してオーバーコストを払うことはむしろ良いとする流れが、ヨーロッパではすでに始まっています。「サービス」と「何を大事にするのか」、二つの軸があります。「もの」そのものから、だんだん意識(shí)は変わってきていると思います。

秋葉：特に若い世代が変わってきていると思います。SDGsでは、自分もそこに參加しているということを確かめるために、ある程度お金を払うことはいとわないでしょう。これは大事なことです。

安高：「參加」というキーワードはとても大事ですね。個(gè)人的な話になりますが、最近、クラウドファンディングなどのサイトでものを買うことが増えてきました。なぜなのかを考えると、結(jié)局ストーリーが見(jiàn)たいわけです。どのような思いでつくっていて、どんな社會(huì)課題を解決するためにこうなったのか。それが合理的だったり、ひいては自分の生活にも役立ったりするのかと思うと、多少高くても買います。
クラウドファンディング系の中には、ユーザーの聲を聞いて改良をさらに重ねていくものもあります。そういった、メーカーなのか、物流なのか、消費(fèi)者なのかという垣根があまりなくなった狀態(tài)でサービスを提供することが増えてきているように思います。これは今までもあったことなのですが、ストーリー化しているところがポイントです。その文脈でいくと、ダイナミックプライシングの話や、地球に優(yōu)しいといったところに対してお金を払う人たちが実際に現(xiàn)れたことに、物流業(yè)界は自信を持つべきだと思っています。訴求するべきです。私の中では、「訴求するべきこと＝ストーリー」です。それがあると徐々に変わっていくのではないでしょうか。実際に変わってきていますよね。食事のデリバリーの話も、私にとっては「ようやくきた！」という感じです。

秋葉：サービスという言葉自體、日本人の捉え方も変わりつつあります。だからこそきちんと訴求したほうがいいと思います。一方で、物流の標(biāo)準(zhǔn)化のようなことをやろうとすると、差異化が難しくなります。例えばオムニチャネルのような世界では、もの自體での訴求が非常に難しくなってきました。「こと」という言葉を使ったりしていますが、言い換えれば、「サービスの仕方で違いを打ち出しましょう」という話だと私は解釈しています。ものを買ってもらおうとしたとき、「サービスの領(lǐng)域での差異化」の中身の大部分が物流系の話です。コールセンターとのやり取りといった部分もあるかもしれませんが、サービスのほとんどが物流系です。「物流サービスをここまで標(biāo)準(zhǔn)にしましょう」という話はすごくきれいなのですが、売る側(cè)からすると、サービス全體の違いがなくなっていくように感じています。そこはいかがでしょうか。

安高：同じ認(rèn)識(shí)です。ただし、殘念ながら物流サービスの標(biāo)準(zhǔn)化は実現(xiàn)しないと思っています。一部では実現(xiàn)するし、マイルドな標(biāo)準(zhǔn)化はなされると思うのですが、全員が同じものを使うと発展がなくなってしまいます。やはり競(jìng)爭(zhēng)も必要です。やり方は変えていいし、変えていくべきです。そのときに合った最適なやり方があるので、全部が全部同じやり方をする必要はないと思っています。ただ、接続インターフェースやプロトコル、會(huì)話の仕方は標(biāo)準(zhǔn)化されたルールに基づき、同じにしたいですね。

安高：アマゾンやニトリ、ユニクロは、経営アジェンダに物流がしっかり組み込まれているから強(qiáng)いのだと思います。なぜ組み込むのかというと、物流がUXに関係しているからだと私は考えています。そこに気づいている會(huì)社はたくさんあると思いますが、やりたくてもできないのでしょう。

秋葉：そこは委託してもいいですよね。その後の実際のオペレーションは委託しても全然かまわないのだけど、自分たちで設(shè)計(jì)して、考えて、マネジメントしていますかという話だと思います。

安高：小売りで、物流が経営アジェンダに入っていない會(huì)社が仮にあるとすると、その會(huì)社はUXをあまり考えていないと思ってしまいます。優(yōu)秀なパートナーがいて、パートナーが頑張っているという話であればわかりますが。ただ、やはり経営アジェンダには物流が必要です。

秋葉：大手の小売りも含めて、見(jiàn)直し、改善の話が上がってきています。まだあまり表には出てきていませんが、私のところにも相談や問(wèn)い合わせが多く入っています。今はほんの一部であっても、5年経てば、それが圧倒的な違いになると思います。

安高：結(jié)局、物流設(shè)備等を本當(dāng)に使えるかたちで入れているのはSPAだけです。ニトリやユニクロは先進(jìn)的なものを入れていますが、それは全體のチェーンができているからこそできることです。

秋葉：逆に言うと、全體のチェーンをつくるということは、自ら全體に責(zé)任を負(fù)うということです。自ら責(zé)任を負(fù)うということは、責(zé)任を負(fù)うためにやらなければいけないことが明確だということです。ぶつ切りにプロセスを切って、「それは俺の責(zé)任ではない」と言えば、全體の統(tǒng)一感がなくなります。

安高：先ほども言いましたが、私はALISが大好きで、ALISの考え方を初めて知ったのはアマゾンにいた頃です。「アパレルで、ここの商品を入れるためにはALISという仕組みにつながなければいけない」という話を聞き、ALISを調(diào)べて、なるほどと思いました。共有在庫(kù)にするのは、確かにメーカーサイドにとっても理に適っています。結(jié)果的にそうではない仕組みがどう動(dòng)いているかというと、買い切るか、委託在庫(kù)にするかの2パターンです。委託在庫(kù)は返品があるので、ムダなコストが発生することが前提になっています。店舗ベースで考えれば仕方ないことですが、eコマースでは當(dāng)然「それがここにある必要ある？」となるわけです。このような、商習(xí)慣としてUXを前提に考えていないものがまだ無(wú)數(shù)に殘っています。特にアパレルではその傾向が強(qiáng)いのだと思います。
仕組みとして、春夏物と秋冬物があり、ある程度先に発注がかかっているので、業(yè)界のデザインと生産のプロセス上、自動(dòng)的に商品が物流センターに屆いてしまうのは仕方ないことです。しかし、そこから先のユーザー體験では、まだまだeコマース的にやることがあると思います。オムニチャネルの話もそうですし、このコロナ禍でさらに変わったと思っています。

秋葉：ロボットに求められるものも変わります。テクノロジーも変わっていくし、私たちの生活習(xí)慣も、新型コロナウイルス感染癥がなくても徐々に変わっていきます。そしてコロナ禍によって一気に変わりました。消費(fèi)者から見(jiàn)ると、不満や、欲求と現(xiàn)実とのギャップが常にあって、今まではそのギャップに対して、物流現(xiàn)場(chǎng)が安いコストで頑張っていたケースが多かったように思います。労働人口が減っていけばそれも限界がくるのは當(dāng)然のことです。