ロボットに付加価値を持たせる

小野塚：物流に関していえば、例えば、伝票の統(tǒng)一のように、普通にやればいいことがまったく進(jìn)んでいません。これは仕方がないことだと思います。電気のコンセントも世界中で共通化すればいいのにできないのは、すでにできあがってしまっているからです。ですから、今の伝票をそのまま使ってもAIやセンサーが読み込んでくれるような、やり方を変えることによって標(biāo)準(zhǔn)化する考え方を用いないと突破できません。これもまた良いタイミングだと思うのです。なぜなら技術(shù)が追いつきつつあるからです。

秋葉：私も伝票の話は典型的な一つの例として捉えています。伝票フォーマットを統(tǒng)一しようという方向にいっていますが、それがずっとできないのです。それぞれの會(huì)社で仕組み、システムがあり、いろいろな制約がある中でそれを変えることはものすごく難しいでしょう。しかし、デジタルデータであれば、フォーマットは違っていても書(shū)かれている情報(bào)は同じです。デジタルデータで印刷していれば、OCRで読み込むことはそれほど難しいことではありません。
それよりは運(yùn)用の仕方です。その上に判子を押さない、手書(shū)きのメモをしないといったことのほうが重要です。屬人に頼っているから、そういうことを平気でさせてしまっているのです。100％ではありませんが、今は伝票のほとんどが印刷ですから、印刷したものは全部読めるわけですが、ある會(huì)社の伝票を分析したところ、伝票の上に様々なことが手書(shū)きで書(shū)いてあり、OCRでは読めない比率が圧倒的多數(shù)でした。ある程度システム化できても、そこに余計(jì)なことをしてしまっているからできないので、ルール化をきちんとしなければなりません。

また、標(biāo)準(zhǔn)化に伴ってロボットを?qū)毪筏瑜Δ趣いυ挙摔胜盲郡趣⑺饯激à皮い毪长趣ⅳ辘蓼埂?br> 今、ロジスティクスの世界で使われているロボットは、基本的には産業(yè)用ロボットです。當(dāng)然、お客様に新しい用途を提案するような大型の棚搬送のロボットを活用する場(chǎng)合は、産業(yè)用ロボットが必要ですが、パーソナルロボットを転用することです。
例えば、AMR（Autonomous Mobile Robot：自律移動(dòng)ロボット）タイプを活用したい場(chǎng)合、他の用途で使われてきたもの、特にパーソナル用途でできあがったものを、いろいろな産業(yè)の中で応用していくチャンスがあるのではないか、わざわざ産業(yè)用のロボットとして開(kāi)発されたものを使う必要性がない場(chǎng)合もあるのではないかと考えています。
何が違うかというと、産業(yè)用ロボットとパーソナルロボットでは価格の桁が違います。パーソナルロボットは個(gè)人が買える値段でしか設(shè)定されませんから。これからは、個(gè)人が買えるレベルのロボットをロジスティクスのどの業(yè)務(wù)プロセスで使えるのかといった議論もどんどん出てくると思います。それもこの1年くらいの時(shí)間軸でやってくるのではないでしょうか。

小野塚：ロボットに関して二つだけコメントを追加させていただきます。一つは、先ほど標(biāo)準(zhǔn)化しなければいけないといいましたが、ただ、ヨーロッパやアメリカをそっくり真似することはやめたほうがいいと思っています。なぜなら、真似をした瞬間に劣後するだけだからです。ですからAMRは大きなチャンスだと思っています。人間とロボットが協(xié)調(diào)する仕組みだからです。行き著く先は人間とロボットが相互に指示をし合うことです。ロボットが人間にあっちいけ、こっちいけという指示を出すと同時(shí)に、人間がロボットにあっちにいけ、こっちにいけという指示を出します。それによって相互に生産性が高まる狀況をつくり上げることができるわけです。しかも柔軟に使えるので、日本にフィットするはずです。こういったロボットを日本でつくっている會(huì)社は殘念ながら非常に限られています。協(xié)調(diào)し合えるロボットというものが、日本の競(jìng)爭(zhēng)力というものを考えると、むしろここを大きなターゲットにしていくことが一番大事だと思います。
もう一つは、人間の作業(yè)のコストの代替ということを考えると、ロボットは安くする以外にはありません。人件費(fèi)時(shí)給1000円だとして、1人分の作業(yè)を代替できる場(chǎng)合、ランニングコストが1000円以下にならない限り誰(shuí)もロボットを?qū)毪筏胜い扦筏绀Α￥郡坤贰ⅳ饯欷线\(yùn)ぶという作業(yè)しか代替しなかった場(chǎng)合です。海外の例ですが、スターシップ?テクノロジーズという會(huì)社が、今、宅配ロボットをつくっています。ドミノピザと一緒に実験をしていて、すでに世界100都市でやっています。歩道を走ってピザを?qū)盲堡皮欷毳恁堀氓趣扦埂Ｈ毡兢扦蟌MPさんが六本木ヒルズで似たような実証実験をしています。このロボットも、ピザを運(yùn)んでいるだけなら、ピザを配達(dá)する人の時(shí)給よりも安くならないと成立しません。しかし、このロボット上にセンサーが付いていて、情報(bào)を使って、街のセキュリティーに寄與できるとします。例えば犯罪者の情報(bào)を登録しておいて、何かあったらそのデータを使って見(jiàn)つけることができるなど、アドオンの価値ができるとしたらまったく違います。
ZARAが今店舗にロボットを入れて、スマート試著室というものをつくろうとしています。代わりに在庫(kù)の棚卸しをしてくれるので、店員さんの人件費(fèi)の代替になったり、試著室なので、服を運(yùn)ぶ店員さんの作業(yè)負(fù)擔(dān)を軽減してくれるといわれています。ただ、それだけのためにやるのであれば、今は、そのコストは見(jiàn)合わないと思います。でも、このロボットが入ることで、ロボットが巡回する度にお客様の動(dòng)きが全部わかります。スマート試著室では、タグが付いているのでどの服を著ていたかも全部わかります。そうすると、今まで知り得なかった、売れなかった商品の情報(bào)がわかるようになります。試著したけど売れなかった服は、おそらく著心地が悪かったか、著た後のスタイルが悪かったものです。手に取ったけど戻された商品は、置いてあるときは良い感じだったのに広げたら気に入らなかった。あるいは、その人は赤い服を著ていた、カップルできた、子ども連れだったということもわかります。そうすると、こういう商品はこういう服裝の人に買われるのだということ、カップルはこういうものが好きなのだということもわかります。そうなれば、このロボットは、店員のコストより高くてもつくる価値があります。そういう作業(yè)の代替だけではない、人間と一緒に協(xié)調(diào)し合える世界を、日本ではぜひつくったほうがいいと思います。
また、物流のロボットが物流以外の価値を発揮できる、そんなロボットを考えられるのは、それこそ大和ハウス工業(yè)さんや、もしかしたら物流を?qū)熼T(mén)としないメーカー、ベンチャーではないでしょうか。

出資によって育成する

秋葉：私は、コーポレート?ベンチャー?キャピタル（CVC）がひとつのポイントだと思っています。事業(yè)部門(mén)が直接投資をすると、今までとおりの考え方なので、それに対しての効果が出ているか出ていないかに常に追われます。投資でも當(dāng)然それは見(jiàn)なければなりませんが、時(shí)間軸が少し違うと思います。CVCを起こすのは、事業(yè)部門(mén)の責(zé)任ではなく、目利きによって新しいことに対して投資をして、育てようとする。そこがセパレートされている、そこがポイントだと思っています。

小野塚：日本では、大和ハウスグループに入っていらっしゃるベンチャーも、そうではないベンチャーもそうですが、そういう會(huì)社がまさに大手の企業(yè)やファンドからの出資を得ながらビジネスを行っています。面白いと思うのは、そういうところに出資をしている會(huì)社は、この領(lǐng)域にチャレンジしたいと思っているエレクトロニクスメーカーやエスアイヤーです。そういった會(huì)社がVCをつくり、出資をどんどん始めています。

秋葉：なぜCVCというかたちを取るかというと、CVCが動(dòng)かせるファンドとしての額を決められるからです。投資対象のビジネスをどうやって運(yùn)用するかという視點(diǎn)で考えることができるのは、大きなポイントです。
大和ハウスグループにとっても同様なことがあります。グループ全體としても、食品やアパレルに関する物流業(yè)務(wù)をやっていたわけではありません。そこに対して、やっていなかったからこそ見(jiàn)えていること、やれることがあって、それをどうするか。現(xiàn)在の狀況を何とかするために自分たちが持っている力をどうやって生かせるか、という話になってきているのだと思います。

世の中に貢獻(xiàn)するために

小野塚：秋葉さんはそこでシェアリングという新しいビジネスモデルをやろうとされていますが、これはまさに大きなポイントであり、大きなチャンスだと思います。けっきょく、標(biāo)準(zhǔn)化、省人化が進(jìn)むということは、裝置産業(yè)化するということです。裝置産業(yè)化するといったとき、もちろん自分で投資ができればいいのですが、できる人はごく一部です。投資できる人がきちんとプラットフォームをつくってそこにいろいろな人が入れるようになれば、投資をした人にとっても良い話ですし、使う人にとってもありがたい話です。
物流に関していうと、もともとは倉(cāng)庫(kù)業(yè)の方が自分で倉(cāng)庫(kù)を建てて自分で運(yùn)営していましたが、そこにデベロッパーが現(xiàn)れ、倉(cāng)庫(kù)を建てて、みんなで使ってくださいとなりました。それがさらに進(jìn)んで証券化し、それによって投資もしやすくなり、使いやすくなりました。
それを建物以外、ロボットやトラック、機(jī)械や裝置だけではなく、ビジネスモデルそのものをオープンプラットフォームとして、投資の土臺(tái)としてつくって提供されているわけです。これは極めて大きなことです。大和ハウスグループさんのビジネスチャンスであると同時(shí)に、社會(huì)にとってもすごく価値があることです。

秋葉：私もまさにそう思います。大和ハウスグループだからできることがあるというのが大きなテーマです。「儲(chǔ)かるからではなく、世の中の役に立つからやる」という、創(chuàng)業(yè)者が語(yǔ)った言葉がありますが、まず健康に暮らし、安らかに眠る場(chǎng)所がほしいという社會(huì)のニーズに対して住宅を提供しました。さらに、働く場(chǎng)所においても、環(huán)境の良い場(chǎng)所で仕事をしたいというニーズに対して建物を建てる、あるいは土地を活用することによって、土地オーナー様も、それを利用する人にとっても豊かな暮らしができ、狹い日本の國(guó)土を有効に活用できるように、これまで様々なサービスやソリューションを提供してきました。
今、ものが屆かないということが起こればそもそも生活が不便になり、社會(huì)が回らなくなるわけですから、物流、ロジスティクスという分野に対して大和ハウスグループがどのように貢獻(xiàn)できるか、建物と建物の間に血液を流していくということがグループ全體としての役目だと考えると、次に何ができるかという発想なのです。

サプライチェーン?マネジメントの話題が出ると、部分最適ではなく全體最適だというところから必ず話が始まります。しかし、その全體最適について、本當(dāng)に理解できている人はまだまだ少數(shù)です。本質(zhì)的な全體最適を今こそ問(wèn)うべきではないかと思います。
これからは、大和ハウスグループの一翼としてサプライチェーンの領(lǐng)域にいかに入っていくのかという話だと思っています。直接オペレートするという話ではないのですが、プラットフォームをつくり得る企業(yè)なのだとは思います。それが大和ハウスグループのお客様、そして社會(huì)に対しての貢獻(xiàn)にもなるのだと思っています。

小野塚：秋葉さんがチャレンジされている、物流におけるプラットフォームづくりへのチャレンジは、日本屈指というよりも、唯一といえるものではないかと思います。アッカ?インターナショナルの加藤社長(zhǎng)に初めてお會(huì)いしたときに、良い會(huì)社だと思ったのですが、その1ヶ月後くらいにはもう大和ハウスグループの一員でした。失禮ないい方をさせていただくと、目の付け所が素晴らしく、かつ手が早い（笑）。日本の大手で、ここまで機(jī)動(dòng)的に出資ができて、なおかつ事業(yè)體として取りまとめられている會(huì)社はほとんどないと思います。このプラットフォームが、もちろん大和ハウス工業(yè)さんのビジネスになることに加え、社會(huì)にとっても役に立つオープンなプラットフォームとして成り立ち、參加される皆さんがきちんと利益を生み出せるようなインフラになっていくことが大事だと思います。

秋葉：そうなるためには、やはり「世の中の役に立つ」ことだと思います。そこに立ち戻らないといけません。このタイミングを生かさないと、業(yè)界の人たちの事業(yè)構(gòu)造、下働き事業(yè)構(gòu)造を変えられないと思っています。

小野塚：インフラの整備の仕方には、2種類あると思っています。物流というものを面で捉えたとき、トラックのマッチングもそうだと思いますが、特定のプロセスを切り取って、みんなに提供できるプラットフォームをつくることは一つの考え方です。例えば、倉(cāng)庫(kù)の稼働の狀況は、不動(dòng)産仲介業(yè)者にお願(yuàn)いするか、自分で調(diào)べるほかありません。これをみんながリアルタイムでわかるようになったらすごく便利になります。トラックも同じです。トラックの空き稼働、どこを走っているかが全部わかって、みんなが共用できるようになれば、今、トラックの積載率は40％しかないのですから、トラックの必要臺(tái)數(shù)は半分になります。船や鉄道や飛行機(jī)もそうです。
もう一つ、點(diǎn)と點(diǎn)をつなぐとき、上流から下流までつなぎます。ユニクロさんは自分でそれをやっているわけですが、逆にいうと食品業(yè)界ではほとんどできていません。上流から下流までつなげられるようになれば、あるいは、自分はつながっていないけれど誰(shuí)かが情報(bào)を共有してくれる仕組みができたら、無(wú)駄にものをつくらないで済みます。これが食品であれば、今社會(huì)的な問(wèn)題になっている食品廃棄ロスといった問(wèn)題への社會(huì)貢獻(xiàn)にもつながります。
點(diǎn)と點(diǎn)のつなぎ方にもいろいろあります。これはクロスしています。上から下に垂直につなぐもの、水平でつなぐものがクロスしたとき、それをどうやってオープンな仕組みにしていくのかということだと思います。

秋葉：現(xiàn)在は、プロセスをどうするかという、縦の課題のほうが多いかもしれません。あるプロセスのところをどうするか、それに対してプラットフォームで解決できないかという課題です。それらをつなぎ合わせることが、大和ハウスグループとしてできることではないかと思っています。これだけいろいろな事業(yè)をやっていますから、これをグループ全體でどうやって次に生かすか、データ化、デジタル化された情報(bào)をどう生かすか、やはりそこがポイントだと思います。