2017年11月に誕生したダイワロジテックの事業(yè)コンセプトのひとつに、「シェアリングモデル」があります。
極端な表現(xiàn)かもしれませんが、物流センター関連ビジネスにおける「シェアリングモデル」とは、「どこどこの物流センターを何坪借りたい」というオーダーではないということです。
スペースを借りる、マテハン機器を入れる、システムを?qū)毪工搿ⅳ长欷椁悉工伽剖侄韦扦ⅳ辍⑽锪鳏文康膜稀高m切に在庫管理をして、必要な場所に必要なものを?qū)盲堡搿工长趣扦埂Ｋ饯郡沥峁─筏郡い韦稀ⅳⅳ蓼扦长文康膜扦ⅳ辍⒆罱K的なサービスなのです。
つまり、ダイワロジテックは、お客様とサービスレベルでアグリーメントしたいということです。 現(xiàn)在、DPL市川を研究開発センターとして、様々な実験を行っていますが、ここで実験しているのは、この「サービスレベル」での提供についての実験です。ロボットや人工知能の活用に関する実験も行っていますが、私たちが行っているのは、ロボットが本當(dāng)に有効かどうか、新しいロボットが現(xiàn)場で本當(dāng)に使えるかという意味での実験です。
ロボット自體の販売や導(dǎo)入サポートなら、私たち以外でもできるところはたくさんあるでしょう。しかし、ロジスティクスの事業(yè)モデルとして、全てをサービスレベルアグリーメントで提供できているところは、まだないでしょう。

サービスレベルでの提供が可能になれば、物流センターの立地條件やスペックなどは、ほとんど関係なくなります。
前述したように、そもそも、荷主にとって、適切に在庫を管理して、希望する時間に希望する商品を?qū)盲堡毪长趣康膜扦ⅳ盲啤ⅳ饯文康膜蜻_(dá)成するための手段として、「どこどこの物流センターを借りる」ことを行っているだけのことです。私たちは、それをロジスティクスとは呼びません。
この発想をもとにすれば、物流施設(shè)に対する考え方は、まったく異なったものになるはずです。

シェアリングモデルで物流不動産の概念が変わる

現(xiàn)在物流に攜わっている荷主を含めた多くの人たち、デベロッパー、物流會社、3PL企業(yè)など、こうした考え方は、ほとんど持っていません。これまでの慣習(xí)のなかで大きな勘違いをしているといってもいいでしょう。
たとえば、物流センターを選ぶときに、「働く人が集まりますか？」という質(zhì)問を荷主企業(yè)はよくします。
私たちはサービスレベルでアグリーメントしますから、人が集まるかどうかなどは関係ありません。サービスを?qū)g現(xiàn)するために、ロボットも人も配置しますし、デリバリーの仕組みも用意します。「商品をどこのセンターに置くか」「ロボットやマテハン機器がいくらかかる」といった話になること自體おかしいと考えています。

サービスレベルで提供するということは、物流の最大課題である、「何が、いつ、いくつ、どこに屆く」だけです。問題はそれをどれだけのコストで実現(xiàn)できるかということです。
サービスレベルを守るということが、私たちの約束であり、非常に簡単にいえば、その約束を守るから、1出荷あたりいくらくださいという話となるわけです。
ただし、それが入ってくれた荷主さんにとって今までよりもプラスのコストになってはいけないし、私たちが赤字になったとしても、サービスを続けることができないので、シェアリングモデルをつくるということを理解いただき、賛同して、合意していただけるお客様だけに入っていただきたいと考えています。
今までのやり方を大きく変えて、少しずつかもしれませんが、全員が思い描く物流の未來へ向かって一緒に目指していきたいと思っています。

「機能」というカテゴリーで物流施設(shè)を提供する

シェアリングといっても、すべての機能をすべての荷主様でシェアリングするということではありません。荷主様によって取り組むべく課題は違います。
ですから、荷主様全員が使えるシェアリングの領(lǐng)域、10社のうち3社が使うシェアリングの領(lǐng)域、それぞれ個社しか使わない領(lǐng)域、大きく3つのブロックに分けるつもりです。
個社への対応というところは、これまでと同じサービスの提供となりますが、それ以外のところでは、シェアリングモデルをメニュー化して、共有して使えるようにします。

また、これまでの物流センターでは、アパレル専用、食品専用など、業(yè)種や扱い商材によってカテゴライズされた物流センターは存在していました。
私たちは、物流業(yè)務(wù)のプロセスの中で、荷扱や業(yè)務(wù)プロセスによるカテゴライズを行おうと思っています。
たとえば、カスタマーサービスセンターや返品センターといった機能は、それぞれの物流センターの中にあると、當(dāng)然非効率になります。
機能を集約した物流センターがあり、物を保管しているのは別の物流センターがあるというかたちでサービスを提供していくことも考えています。

さらに、業(yè)務(wù)を細(xì)分化していくと、當(dāng)然、私たちだけではできないことも増えてきます。
たとえば、Eコマースの業(yè)務(wù)に「撮影?採寸?原稿」というフルフィルメント業(yè)務(wù)がありますが、撮影も、モデルを使った撮影、自動化した撮影というようにどんどん細(xì)分化していったときに、これらの機能を私たちが自ら開発して、自らやることはないと思っています。それが得意な會社と私たちが組み、その會社が開発したものを取り入れる。あるいは、得意な會社にそこを再委託して、シェアリング率を上げていく、ということをやっていきます。そのための會社連攜もどんどん進(jìn)めていきます。

お客様と共に成長する

サービスレベルでアグリーメントするということは、私たちもお客様に対して、明確に求めないといけないことがあります。それは、計畫値の精度を上げることです。計畫精度とは、入ってくる時間?數(shù)字、出て行く時間?數(shù)字、そして、その入りと出を考えたときにトータルの在庫量がどれだけあるかです。
計畫精度が高いほど、必要なリソースを適切に準(zhǔn)備することができますから、シェアリングが効果を発揮します。計畫精度を上げるためのデータは私たちも協(xié)力します。
ということは、計畫値がぶれたときのペナルティも設(shè)定する必要があります。この點を共有いただかなければ、契約することはできません。
計畫精度を上げるということは、お互いのためです。計畫精度が高いからコストを下げることができますし、在庫も適切に管理することができます。在庫は経営に直結(jié)するキャッシュです。
つまり、計畫精度を上げて、サービスレベルでアグリーメントすることで、お客様も私たちも成長することができるわけです。
この點が、私たちのサービスの肝です。