記者（以下Q）Q1：実際に海外の先進(jìn)企業(yè)はどのようにCRE戦略を?qū)g行していますか。

百嶋（以下A）A1：

先進(jìn)事例の3つの共通點(diǎn)＝「三種の神器」
海外の先進(jìn)的なグローバル企業(yè)のCRE戦略には、3つの共通點(diǎn)が見(jiàn)られます。私はこれらの共通點(diǎn)を、CRE戦略実踐のための「三種の神器」と呼んでいます。この三種の神器は、グローバル企業(yè)に限らず、あらゆる企業(yè)がCRE戦略に取り組む際の重要なポイントになるものと考えています。

三種の神器（1）：CREマネジメントの一元化

1點(diǎn)目は、CRE戦略を擔(dān)う専門(mén)部署の設(shè)置による意思決定の一元化とIT活用による不動(dòng)産情報(bào)の一元管理により、CREマネジメントの一元化を図っていることです。ファシリティの運(yùn)営維持管理コスト、施設(shè)利用度、従業(yè)員満足度などの一元管理された不動(dòng)産情報(bào)は、世界の拠點(diǎn)間のベンチマークに活かされています。

三種の神器（2）：HRMを重視した創(chuàng)造的ワークプレイスの構(gòu)築

2點(diǎn)目は、CRE戦略の重點(diǎn)を不動(dòng)産管理にとどまらず、先進(jìn)的なワークプレイスやワークスタイルを活用した人的資源管理（HRM：Human Resource Management）に移行させていることです。それを反映するように、一部の先進(jìn)企業(yè)では、CREの擔(dān)當(dāng)役員がHRMを併せて所管しているケースもありますし、またCRE戦略の専門(mén)部署を?ワークプレイス?リソース?という呼稱(chēng)で呼んでいるケースもあります。

三種の神器（3）：外部ベンダー活用による戦略的業(yè)務(wù)への集中

そして3點(diǎn)目が、外部の不動(dòng)産サービスベンダーを効果的に活用することにより、戦略的業(yè)務(wù)へ社內(nèi)の人的資源の集中を進(jìn)めていることです。施設(shè)運(yùn)営など日々の不動(dòng)産に関するサービス提供業(yè)務(wù)は、外部ベンダーに包括的に委託する一方、CRE専門(mén)部署では社內(nèi)スタッフの少數(shù)精鋭化を進(jìn)め、戦略の策定?意思決定やベンダーマネジメントに特化する傾向を強(qiáng)めています。
世界中の拠點(diǎn)で不動(dòng)産を利活用しているようなグローバル企業(yè)が、不動(dòng)産に関する業(yè)務(wù)すべてを自前で行うことなど不可能です。また、不動(dòng)産管理は本業(yè)そのものではありませんから、社內(nèi)のスタッフを大量に配置することもできません。巨大なグローバル企業(yè)といえども、CRE部門(mén)の社內(nèi)スタッフが驚くほどの少人數(shù)ということが珍しくありません。
ですからCRE戦略の策定?意思決定、ベンダーマネジメントというCRE部門(mén)のコア業(yè)務(wù)に集中し、外部の不動(dòng)産サービスベンダーを効果的に活用することが必要なわけです。社內(nèi)スタッフと外部ベンダーが異なる組織にいながら実質(zhì)的には一つのチームを形成し、社內(nèi)スタッフはこのチームをフル活用することで、戦略的業(yè)務(wù)に注力することができるのです。
アウトソーシングを効果的に活用するためには、外部ベンダーを単なる外注先や下請(qǐng)けではなく、戦略パートナーとして捉え、お互いの良さを生かしながら、信頼関係を保ち、パートナーシップを築いていくことが欠かせません。

マイクロソフトの?インテグレーターモデル?＝最先端のアウトソーシングモデル

海外先進(jìn)事例の中でも、マイクロソフトが取り組んでいるアウトソーシングモデルは、?インテグレーターモデル（Integrator Model）?と呼ばれるCRE戦略の新しいパートナーシップモデルです。
インテグレーターというのはとりまとめ役のことで、マイクロソフトのケースではCBREグループが全世界のCREサービス提供に関するとりまとめ役を擔(dān)っています。CBREグループがマイクロソフトのCRE部門(mén)と綿密な連攜をとりながら、RFP（提案依頼書(shū)）を作成し、それを基にそれぞれの地域で適切なベンダーを選択するわけです。
つまり、不動(dòng)産サービスを提供するベンダーの管理監(jiān)督はCBREグループが行います。そしてマイクロソフトのCRE部門(mén)は、より戦略的に経営層や事業(yè)部門(mén)など?社內(nèi)顧客?と密接に連攜し、ビジネス戦略に即したオフィス戦略を立て、それを?qū)g行に移すことに注力できるわけです。これが海外の先進(jìn)企業(yè)のなかでも最先端を行くアウトソーシングモデルと言っていいでしょう。

日本企業(yè)は三種の神器を早急に整備すべき

當(dāng)然、多くの日本企業(yè)では、いきなり最先端のマイクロソフトのインテグレーターモデルを?qū)毪工毪长趣稀㈦yしいでしょう。まずは、戦略的に不動(dòng)産管理業(yè)務(wù)に取り組むための準(zhǔn)備を早急に行うべきです。
つまり、この?三種の神器?を整備することが不可欠であり、まず真っ先にCREマネジメントの一元化を図るとともに、創(chuàng)造的なワークプレイスを重視する考え方に改めることが求められているのです そして、このような準(zhǔn)備を行った上で、企業(yè)がCRE戦略を?qū)g踐し進(jìn)化させていくためにはアウトソーシングの活用が戦略的に欠かせないということをしっかりと認(rèn)識(shí)しなければならないのです。

Q2：この三種の神器は、日本の中小企業(yè)においても成り立ちますか。

A2：

中小企業(yè)にとってもCRE戦略は重要課題

三種の神器は、中小企業(yè)においても基本的に同様です。CRE戦略は、大企業(yè)にとってのみ重要なのではなく、中小企業(yè)にとっても極めて重要な課題だと言えます。最近では企業(yè)の土地取得額に占める中小企業(yè)の割合は3割前後に達(dá)しており、CRE戦略を通じた企業(yè)価値の向上は中小企業(yè)にも問(wèn)われているものの、中小企業(yè)ではCRE戦略の認(rèn)知度は未だ低いと思われます。

CREマネジメントの一元化

まずCREマネジメントの一元化について、考えてみましょう。 現(xiàn)実的には、小規(guī)模の會(huì)社では、CREの専任部署まで設(shè)置するというのは、行き過(guò)ぎたことかもしれません。ただし、しっかりと不動(dòng)産について考え、CREの一元管理を継続的に行うことを目指して、できれば専任の擔(dān)當(dāng)者を置くことが望ましいでしょう。人材の制約から専任擔(dān)當(dāng)者を立てることがどうしても難しいなら、兼任でもいいでしょう。
そしてできれば、不動(dòng)産情報(bào)の一元管理のために、ITを活用してほしいと思います。企業(yè)によって、利活用する不動(dòng)産の規(guī)模は異なりますが、今自分たちが使っている施設(shè)の面積がどれくらいで、施設(shè)利用度、ファシリティコスト、所有不動(dòng)産の簿価?時(shí)価評(píng)価額がどの程度か、借りているのなら賃料をいくら支払っているのか、賃貸借契約の期限はいつなのか、こうしたことを確実に把握しておく必要があります。また、登記簿謄本、建物図面、賃貸借契約書(shū)などの書(shū)類(lèi)を電子化して保存しておくことも必要でしょう。
これらのデータや書(shū)類(lèi)?資料を一元管理するためには、社長(zhǎng)の頭の中に入っているということではなく、やはりITを積極的に活用すべきでしょう。ITベンダーが提供する本格的なITサービスを利用するかどうかは別にして、電子ファイルに落とし込むことが必要となります。
ここがCRE戦略のスタートになります。まず専任部署あるいは専任擔(dān)當(dāng)者を立て、不動(dòng)産情報(bào)の一元管理に向けて、?不動(dòng)産の棚卸し?を行うことがスタートであり、入り口です。

HRMを重視した創(chuàng)造的ワークプレイスの視點(diǎn)

そのうえで、HRMを重視した創(chuàng)造的なワークプレイスの視點(diǎn)を持ってほしいと思います。
例えば、長(zhǎng)い歴史を持つ中小企業(yè)などでは、長(zhǎng)年事業(yè)を継続してきた創(chuàng)業(yè)の地に事務(wù)所?オフィス?工場(chǎng)などに関わる不動(dòng)産（土地?上物）を所有しているケースが多いのではないでしょうか。このことは、CRE戦略や三種の神器の視點(diǎn)から、どのように捉えればよいでしょうか。 社員のインセンティブを考えた場(chǎng)合、社員にとって創(chuàng)業(yè)地で働くことに対してプライドを持ち、高いモチベーションの源泉となっているのであれば、創(chuàng)業(yè)の地に構(gòu)えたその不動(dòng)産は経営的に大きな意味があると考えればよいのです。経営者はその地を事業(yè)所のロケーションとして選択するべきなのです。
このように社員が創(chuàng)業(yè)の地で働くことに対して、働きがいや誇りを感じている、あるいは経営トップが創(chuàng)業(yè)の地こそが自分たちにとって拠り所となる重要な場(chǎng)所であると考えるのであれば、それはCRE戦略としても大きな意味を持つのです。つまり、創(chuàng)業(yè)の地に事業(yè)所を構(gòu)えることは、三種の神器で言えば、HRMを重視したワークプレイス構(gòu)築につながり得ると考えられます。
また、その中小企業(yè)が創(chuàng)業(yè)の地で長(zhǎng)年事業(yè)を継続することで、良き企業(yè)市民としてCSRを?qū)g踐して社會(huì)的価値を創(chuàng)出し、その地域に貢獻(xiàn)し続けるということも、非常に重要な視點(diǎn)です。第1回で詳しく述べましたが、社會(huì)的ミッションを起點(diǎn)とするCSRの実踐が結(jié)果として経済合理性につながるのです。

先進(jìn)的なワークプレイスづくりの要件

もちろん、ファシリティコストは冷靜に見(jiàn)ておかなければなりません。売上に対してファシリティコストが上がっていたり、施設(shè)利用度が下がっているのであれば、何か対策を講じる必要はあります。これは経済合理性の側(cè)面ですが、目先のコストだけですべてを決めるということではないということです。第2回で指摘した通り、目先のコスト意識(shí)が先行してしまうと、創(chuàng)造的なオフィス環(huán)境の整備?構(gòu)築に踏み出すことが難しくなることには留意が必要です。
先進(jìn)的なワークプレイスづくりにおいては、（1）戦略投資と捉える視點(diǎn)、（2）組織を円滑に機(jī)能させる従業(yè)員間の信頼感やつながり、すなわち「企業(yè)內(nèi)ソーシャル?キャピタル」を育む視點(diǎn)、（3）全社的な拠り所となる経営理念?企業(yè)文化や戦略意図を象徴的に示す視點(diǎn)、（4）省エネの推進(jìn)など環(huán)境配慮型不動(dòng)産の視點(diǎn)、が重視されるべきと私は考えています。前述した創(chuàng)業(yè)の地を拠り所としたワークプレイスづくりは、（3）の視點(diǎn)に當(dāng)たるわけです。（2）の視點(diǎn)では、企業(yè)內(nèi)ソーシャル?キャピタルが、社內(nèi)のコミュニケーションやコラボレーションの活性化を通じて、イノベーション創(chuàng)出につながり得ると考えられます。

外部ベンダーの戦略的活用

さらに、三種の神器の三番目の要素であるアウトソーシングの戦略的活用について、考えてみましょう。
中小企業(yè)でも、複數(shù)拠點(diǎn)を展開(kāi)し比較的多くの不動(dòng)産を保有、活用する企業(yè)であれば、不動(dòng)産サービスベンダーなどへのアウトソーシングは有効でしょう。一方、小規(guī)模の企業(yè)であっても、実際にアウトソーシングを活用するかどうかは別にしても、地域の不動(dòng)産會(huì)社、金融機(jī)関、稅理士など不動(dòng)産に関するプロフェッショナルのアドバイスを受けたり、知恵を借りたりすることは必要でしょう。

以上述べました通り、中小企業(yè)がCRE戦略に取り組むためには、大企業(yè)と同様に三種の神器を整備することが欠かせません。

Q3：中小企業(yè)の本質(zhì)的なCRE戦略が進(jìn)まないのはなぜでしょうか。

A3：

擔(dān)保資産としての不動(dòng)産

中小企業(yè)においてCRE戦略が普及しない主たる背景として、CREが経営資源として位置付けられていない可能性があることが挙げられます。
中小企業(yè)のオーナーは、不動(dòng)産を取得?所有する傾向が強(qiáng)いとみられます。一部のオーナーが不動(dòng)産を積極的に所有したいと考えていることもありますが、所有せざるを得ないという側(cè)面が強(qiáng)いのではないかと思われます。
それはなぜかというと、事業(yè)の自由度を確保するために自前の不動(dòng)産を持ちたいとの意識(shí)も一部にありますが、擔(dān)保資産として所有せざるを得ないというケースが多いからだと思います。第2回で述べましたように、金融機(jī)関では、本來(lái)の在り方である企業(yè)の將來(lái)性に対する目利き力を活かすことよりも、土地?fù)?dān)保を重視した融資スタンスを取ってきたとみられます。中小企業(yè)が資金を調(diào)達(dá)する際には、擔(dān)保資産としての不動(dòng)産の所有が極めて重要になるというわけです。
ですから、経営資源というよりも擔(dān)保用の不動(dòng)産という位置づけですから、貴重な資源が有効に活用されていないというケースが出てきます。単に駐車(chē)場(chǎng)に使用しているとか、遊休地のまま所有しているだけというケースです。

好立地の不動(dòng)産の低利用?未利用での放置は買(mǎi)収リスクを高める

仮にそうした低利用?未利用の不動(dòng)産が非常に好立地にあるとすると、固定資産稅を払い続けなければならないことに加え、買(mǎi)収されるリスクすら出てきます。企業(yè)買(mǎi)収は、蓄えたキャッシュを有効に活用できずに持て余しているようなキャッシュリッチ企業(yè)を?qū)澫螭摔工毪长趣啶い韦扦工⒑昧⒌丐摔ⅳ氩粍?dòng)産というのは換金性が非常に高いですから、好立地の不動(dòng)産を低利用?未利用のまま持て余している場(chǎng)合も、買(mǎi)収の対象になり得るわけです。
中小企業(yè)のオーナーの方々も、地域の不動(dòng)産會(huì)社、金融機(jī)関、稅理士など専門(mén)機(jī)関の力を借りつつ、できれば社內(nèi)に不動(dòng)産管理の専任擔(dān)當(dāng)者を置いて、自社が保有する不動(dòng)産の?棚卸し?を行い、自社の事業(yè)戦略や経営理念に基づいた活用がしっかりとできているかどうか、真剣に考えチェックすべき時(shí)期に來(lái)ているのではないでしょうか。