記者（以下Q）：日本のCRE戦略はどのような狀況ですか。

百嶋（以下A）：日本においても、外國(guó)人持ち株比率の上昇や物言う株主の臺(tái)頭により資本市場(chǎng)から一層高まっている資産効率向上の要請(qǐng)、固定資産の減損會(huì)計(jì)適用など時(shí)価會(huì)計(jì)に向けた會(huì)計(jì)制度の変更、內(nèi)部統(tǒng)制強(qiáng)化の要請(qǐng)などを背景に、適切なマネジメント體制の下で、組織的に、そして戦略的にCRE戦略に取り組む必要性が高まっています。
また、産官學(xué)の多様な組織によって、CRE戦略の普及啓発が図られてきたこともあり、CRE戦略という言葉は経済界、産業(yè)界に広まりつつあります。
しかし、殘念ながら日本においては、適切なマネジメント體制の下で組織的にCRE戦略に取り組む企業(yè)はまだ少ないと言っていいでしょう。

日本企業(yè)がCRE戦略の本格的な実踐になかなか至らないのはどうしてでしょうか？その背景はいくつか考えられます。

一つには、企業(yè)経営におけるCREの経営資源としての重要性の認(rèn)識(shí)の問題があるのではないかと思っています。
バブル崩壊までは、?土地神話?の下で不動(dòng)産市況が上昇し続けたため、企業(yè)では、CREは擔(dān)保資産、場(chǎng)合によっては財(cái)テク資産として長(zhǎng)らく位置付けられてきたと思います。金融機(jī)関も、本來の在り方である企業(yè)の將來性に対する目利き力を活かすことよりも、土地?fù)?dān)保を重視した融資スタンスを取ってきたとみられます。
土地神話の崩壊以降、価格変動(dòng)リスクを抱えるようになったCREについて、適切なマネジメント體制を構(gòu)築することが必要になっていますが、現(xiàn)在も多くの企業(yè)がCREを戦略的な経営資源としてではなく擔(dān)保資産として所有し、その結(jié)果有効活用されていないケースもみられるのではないでしょうか。特に、換金性の高い好立地のCREが企業(yè)価値向上に寄與しない狀況を放置すると、買収されるリスクが高まることには注意が必要です。

第二に、前回指摘した、目先の利益追求を優(yōu)先する企業(yè)経営のショートターミズム（短期志向）の問題が大きく影響していると思います。
多くの日本企業(yè)は、外國(guó)人投資家の臺(tái)頭や四半期業(yè)績(jī)の開示義務(wù)付けなど、資本市場(chǎng)での急激なグローバル化の波に翻弄され、2005 年前後を境に経営の短期志向に陥ったと私は考えていますが、これにより、企業(yè)のCREへの関心も、ファシリティ費(fèi)用など不動(dòng)産関連コストの削減に専ら向かってしまっていると見ています。
CRE戦略の本質(zhì)的な目的というのは、単にコストを削減するだけにとどまらず、従業(yè)員の創(chuàng)造性を最大限に引き出しイノベーション創(chuàng)出につなげていくためのワークプレイスを構(gòu)築?運(yùn)用したり、事業(yè)の選択と集中に基づく事業(yè)ポートフォリオや資産構(gòu)造の入れ替えを加速したりするなど、中期的な経営戦略の遂行を不動(dòng)産の視點(diǎn)からサポートすることにあると私は考えています。

第三に、自前主義の問題も影響していると思います。
CRE戦略の本格的な実踐には、外部の不動(dòng)産サービスベンダーの戦略的活用が欠かせません。アウトソーシングの戦略的活用により、戦略の策定?意思決定といったコア業(yè)務(wù)への社內(nèi)の人的資源の集中を進(jìn)めることが可能になりますし、社內(nèi)の知見と外部ベンダーのサービスを融合することで、より高度なCREソリューションを経営層や事業(yè)部門など?社內(nèi)顧客?に提供することが可能となるためです。
日本企業(yè)は元々自前主義に陥りがちであり、未だCRE戦略に取り組む企業(yè)も少ないため、CRE業(yè)務(wù)でアウトソーシングを戦略的に活用するとの発想がなかなか拡がらないと考えられます。一方、CRE戦略の海外先進(jìn)事例では、戦略的なアウトソーシングが必ず行われていると言ってよいでしょう。
加えて、一部で「CRE戦略＝不動(dòng)産売卻」というように不動(dòng)産売卻の側(cè)面が強(qiáng)調(diào)されすぎてきたために、「CRE戦略は、不動(dòng)産會(huì)社や信託銀行が事業(yè)會(huì)社に専ら土地売卻を促し、高採(cǎi)算の仲介手?jǐn)?shù)料を稼ぐための宣伝の道具に過ぎない」と誤解されていた面があるのではないでしょうか。このことも、事業(yè)會(huì)社にCRE戦略に踏み出すのを躊躇させる要因の一つになっていたように思われます。

Q：CRE戦略の難しさはどこにあるのでしょうか。

A：CRE戦略の難しさは、その企業(yè)価値への貢獻(xiàn)が必ずしも定量的に把握?測(cè)定できないことではないでしょうか。この定量的把握にこだわると、CRE戦略の本質(zhì)を見誤り、本格的な実踐ができなくなってしまうと思います。
CREの利益や企業(yè)価値への貢獻(xiàn)を厳密に把握?測(cè)定できるケースは、売卻や賃貸用への転用といった?出口戦略?を採(cǎi)ったときです。不動(dòng)産の売卻による売卻益やキャッシュフローは勿論把握できますし、賃貸不動(dòng)産に転用する場(chǎng)合でも、賃料収入および不動(dòng)産の維持管理コストは定量的把握が可能です。しかし、これはもはやCREの出口戦略であって、本質(zhì)的なCRE戦略と言えるものではありません。
一方、本質(zhì)的なCRE戦略の対象は、オフィス、研究開発施設(shè)、工場(chǎng)、物流施設(shè)、営業(yè)店舗、社宅など、現(xiàn)に自らの事業(yè)活動(dòng)に供している、いわゆる?事業(yè)用不動(dòng)産?であり、事業(yè)活動(dòng)と一體化して初めて価値を生み出しますので、不動(dòng)産単體のアウトカムは本來算出し得ないと思います。ただし、賃借料、租稅公課、水道光熱費(fèi)、人件費(fèi)などのコスト側(cè)は、努力すれば定量的把握が可能でしょう。このため、事業(yè)用不動(dòng)産でもコスト削減による利益貢獻(xiàn)は、定量化できるわけです。

ですから、先程述べました経営の短期志向の問題と相まって、どうしても見えやすい數(shù)値化できるコストのほうばかりへCREへの意識(shí)が向かってしまうわけです。また、多くの企業(yè)が、ノンコア事業(yè)等に関わる一部のCREについては、これまで売卻や賃貸用への転用といった出口戦略を採(cǎi)ってきましたが、出口戦略の企業(yè)価値への貢獻(xiàn)が定量的に把握できることが、そのような意思決定を後押しした側(cè)面もあるのではないでしょうか。
世界最大級(jí)の総合不動(dòng)産サービス會(huì)社である米ジョーンズ ラング ラサール（JLL）が2014年12月に実施した世界36か國(guó)の大企業(yè)に屬するCRE業(yè)務(wù)の擔(dān)當(dāng)者（544名が回答）へのアンケート調(diào)査（第3回グローバル企業(yè)のCRE推進(jìn)に関する調(diào)査）によれば、「CRE部門への経営トップからのコスト削減要求が高まっている」との回答比率は、世界経済の不透明感が高まる中、グローバル全體（日本企業(yè)を除く）でも77%と高水準(zhǔn)に達(dá)していますが、日本企業(yè)では82%とそれをさらに上回り、コスト削減要求の高まりが顕著になっています。
アンケートに回答した日本企業(yè)（28名）は、CRE戦略に先行して、あるいは積極的に取り組もうとしている企業(yè)が中心であると推測(cè)されますが、そうした比較的意識(shí)の高い企業(yè)においてさえも、企業(yè)価値に対するCREの貢獻(xiàn)という視點(diǎn)に立つと、コスト削減をどうしても優(yōu)先してしまいがちになるのです。

Q：CRE戦略は単に不動(dòng)産活用ではないということでしょうか。

A：CRE戦略＝土地利用という捉え方は、部分的でしかありませんし、場(chǎng)合によっては誤解を招くと思います。
たとえば、遊休地を賃貸オフィスやマンションなど収益不動(dòng)産として活用することは、先程も述べましたように、CREの出口戦略であって、本業(yè)に関わる事業(yè)用不動(dòng)産に焦點(diǎn)を當(dāng)てる本來のCRE戦略とはフェーズが異なると捉えるべきです。収益不動(dòng)産への投資に乗り出すならば、不動(dòng)産事業(yè)を新たな本業(yè)の一つとして捉え、ディベロッパーなど専門の不動(dòng)産會(huì)社と伍していく覚悟が要るのではないでしょうか。

前回述べましたように、遊休地や駐車場(chǎng)といった未利用地?低利用地の保有は、本來一時(shí)的狀況と捉えるべきで、本業(yè)で再活用できるのか、あるいは売卻するのか、収益不動(dòng)産へ転用するのかを、早急に検討し意思決定することが必要になります。
そうした低?未利用地を長(zhǎng)く持てば持つほど減損リスクが高まりますし、固定資産稅も払い続けなければなりません。それが好立地の物件であれば、株主から有効活用を迫られたり、場(chǎng)合によっては買収されたりするリスクが高まるでしょう。

ところで、企業(yè)が所有し利活用する不動(dòng)産は、私有財(cái)産でありながら、様々な外部性を持っています。外部性とは、環(huán)境や周辺に対する影響力があるということであり、プラスとマイナスの両面の影響が想定されます。
たとえば、土地は地域に根ざした公共財(cái)?shù)膜市愿瘠虺证痢⒃偕bすることができない唯一無二の経営資源であると言えます。企業(yè)がそこにオフィスや営業(yè)店舗、物流施設(shè)、工場(chǎng)、研究開発施設(shè)などを構(gòu)築し、土地を開発?使用する段階において、地域社會(huì)の自然環(huán)境や景観に何らかの影響を與えます。
何の対策も講じなければ、地域の景観や自然環(huán)境に負(fù)の影響を與えることが多いでしょう。これを外部不経済と言います。企業(yè)は、こうした負(fù)の外部性には必ず対処しなければなりません。企業(yè)が事業(yè)を行う上で地域コミュニティの理解と協(xié)力は欠かせません。
そこで、地域社會(huì)の信頼を勝ち得るために、環(huán)境や景観に配慮した適切な不動(dòng)産管理がCRE戦略の果たすべき役割となります。

外部性にはもう一つの側(cè)面があります。たとえば、物流センターを建設(shè)すれば、そのことによって、物流の流れを変えることになります。それを契機(jī)に様々な企業(yè)が集まってきて、その地域に産業(yè)集積を生み出すドライバーになるかもしれません。
このように不動(dòng)産をうまく活用すれば、交通や物流網(wǎng)の変化、ひいては地域の雇用を生み出したり、産業(yè)構(gòu)造の転換?高度化を起こしてしまうくらいのプラスの外部性、すなわち外部経済効果を持ち得るのです。

このように、不動(dòng)産は、良い意味でも悪い意味でも外部性を持っています。ですから、企業(yè)が所有する不動(dòng)産は、私有財(cái)産ではありますが、地域社會(huì)に配慮した利活用が欠かせません。
CREを保有する企業(yè)は、不動(dòng)産が及ぼす外部不経済を抑制する一方で、不動(dòng)産が生み出す外部経済効果を最大限に引き出すことに取り組むことが求められます。このことこそが、CREを利活用する企業(yè)が、CRE戦略の実踐により果たすべきCSR（企業(yè)の社會(huì)的責(zé)任）なのです。CREは、環(huán)境?社會(huì)への配慮や地域活性化といった社會(huì)的ミッションを果たし、CSRを?qū)g踐するためのプラットフォームの役割を擔(dān)わなければならないのです。
このようなCSRの視點(diǎn)は、CREを所有する企業(yè)だけでなく、賃借して利活用する企業(yè)も同様に実踐すべき視點(diǎn)であると考えるべきでしょう。 このように、企業(yè)経営全體、そしてCRE戦略には、経済合理性のみを追求するのではなく、社會(huì)的ミッションを起點(diǎn)とする発想が求められるのです。

Q：米國(guó)の先進(jìn)企業(yè)はどのようにCRE戦略を捉えていますか。

A：IBM、アップル、インテル、オラクル、グーグル、シスコシステムズ、ヒューレット?パッカード、プロクター?アンド?ギャンブル、マイクロソフトなど米國(guó)の先進(jìn)的なグローバル企業(yè)は、CRE戦略の重點(diǎn)を土地や建物といった単なるハードの不動(dòng)産管理にとどまらず、ITをふんだんに取り入れたクリエイティブなワークプレイスやワークスタイルを活用した人的資源管理（HRM）に移行させています。
このため、CREの専門部署は、社內(nèi)の人事部門、IT部門、財(cái)務(wù)部門などと密接に連攜を取りながら、創(chuàng)造的なワークプレイスづくりや従業(yè)員のワークスタイル改革にも主導(dǎo)的な役割を果たしています。また、先進(jìn)的なワークプレイスの構(gòu)築?運(yùn)営では、外部の不動(dòng)産サービスベンダーの知見やサービスを積極的に取り入れています。
その意味では、CRE部門と社內(nèi)外の組織とのコラボレーションが、CRE戦略の実踐を支えていると言っても過言ではありません。CRE部門が関わるべき業(yè)務(wù)範(fàn)囲は、単なるハードの不動(dòng)産管理業(yè)務(wù)に比べかなり幅広くなりますが、その分社內(nèi)外の専門組織の力も借りて、それらとCRE部門が持つ専門的知見との融合を図ることが欠かせないわけです。
米國(guó)の先進(jìn)企業(yè)の中には、CREの擔(dān)當(dāng)役員がHRMを同時(shí)に見ているケースもありますし、またCRE専門部署を?ワークプレイス?リソース?と呼ぶ企業(yè)もあります。

創(chuàng)造性豊かで能力の高い人材は、仕事をライフワークととらえ、仕事と生活を融合一體化させる働き方を志向しています。このような人材の確保?定著のためには、企業(yè)は、創(chuàng)造的で自由なオフィス空間の整備と柔軟で裁量的なワークスタイルへの変革を、セットで推進(jìn)することが求められています。
このことは、企業(yè)が不動(dòng)産をどのように利活用しているかによって、企業(yè)のブランドイメージが変わり得ることを示しています。たとえば、米國(guó)シリコンバレーのハイテク企業(yè)は、この點(diǎn)をしっかりと理解しています。
シリコンバレーでは、ハイテク企業(yè)の間で人材の引き抜き合戦が激しく繰り広げられており、企業(yè)は、優(yōu)秀な人材の確保?定著のために、必然的に働きやすいオフィス環(huán)境を整備?提供せざるを得ません。殘念ながら日本では、オフィス環(huán)境の整備の巧拙が人材確保に大きな影響を及ぼすとの危機(jī)感を持っている企業(yè)は、多いとは言えないのではないでしょうか。
多くの日本企業(yè)での不動(dòng)産管理業(yè)務(wù)は、ハードの不動(dòng)産管理という狹い領(lǐng)域に留まっていると思われますが、シリコンバレーのハイテク企業(yè)では、優(yōu)秀な人材を採(cǎi)用し定著させ、そしてそれらの人材にイノベーションを起こしやすいオフィス環(huán)境を提供するために、ワークプレイスやワークスタイルをどうすべきか、ということを真剣にCRE戦略と関連付けて議論しているわけです。

たとえば、グーグルでは、従業(yè)員にとって至れり盡くせりともいえる、個(gè)性的で遊び心満載のオフィスづくりがなされています。グーグルのオフィスの寫真を見ると、オフィス內(nèi)の移動(dòng)手段としての滑り臺(tái)や滑り棒、ビリヤード臺(tái)、バランスボール、思索にふけるためのブランコ、ゲームや楽器の演奏ができる防音仕様のゲームルーム、奇抜で多様なコミュニケーションスペースや休憩スペース、派手な飾り付けを施した社員のデスクなど、一見すると仕事に関係のないようなものが目に飛び込んできます。オフィス內(nèi)での飲食を無料で楽しめるのも有名な話です。
グーグルが従業(yè)員に贅沢なまでの快適なオフィス空間を提供するのは、オフィス空間が従業(yè)員の創(chuàng)造性に大きく影響を與えることを熟知しているからです。優(yōu)秀な人材を採(cǎi)用しているとの確信の下に、創(chuàng)造的で自由な環(huán)境さえ提供すれば、優(yōu)秀な従業(yè)員の創(chuàng)造性は最大限に引き出され、イノベーションが生み出されるとの考え方が、経営陣に浸透しているのです。
他の米國(guó)先進(jìn)企業(yè)も、グーグルと同様の考え方でオフィス戦略やCRE戦略を推進(jìn)しています。米國(guó)先進(jìn)企業(yè)のCRE戦略は、ここまで進(jìn)んでいるのです。

もちろんワークプレイスというのはコストですが、米國(guó)の先進(jìn)企業(yè)にしてみれば戦略投資なのです。ただし、そのROI（投資収益率）など、簡(jiǎn)単に計(jì)算できるはずがありません。
つまり、コスト意識(shí)が先行してしまうと、創(chuàng)造的なオフィス環(huán)境を整備?構(gòu)築することに踏み出すことが難しくなります。私は、企業(yè)がイノベーションを生む創(chuàng)造性を大切に育むためには、経営資源をぎりぎり必要な分しか持たない?リーン（lean）型?の経営ではなく、経営資源にある程度の余裕、いわゆる?組織スラック（slack）?を備えた経営を?qū)g踐しなければならないと考えていますが、創(chuàng)造的なオフィス環(huán)境も、柔軟で裁量的なワークスタイルを含めて、イノベーション創(chuàng)出のために確保すべき組織スラックと捉える必要があるでしょう。つまり、創(chuàng)造的なオフィスづくりは、組織スラックに投資するという発想を持つことが重要なのです。
オフィスづくりに組織スラックの考え方を取り入れるには、経営トップ自身の感性や創(chuàng)造性が非常に重要だと思います。従業(yè)員の創(chuàng)造性を引き出すことが経営者の重要な責(zé)務(wù)であることを感性で理解していないと、創(chuàng)造的なオフィスづくりに踏み出すことは難しいのではないでしょうか。金銭的メリットの裏付けがなければ著手できないなら、本末転倒でしょう。自らの感性に基づいて、先進(jìn)的なオフィスづくりを進(jìn)め、その重要性を組織に根付かせるべきなのです。
「Good Design is Good Business」とは、IBMの2代目社長(zhǎng)であるトーマス?ワトソン?ジュニアが1956年に語(yǔ)った言葉です。?快適なオフィス環(huán)境は社員の士気と生産性に貢獻(xiàn)する?という意味であり、IBMのグローバル共通の経営ポリシーとして受け継がれています。CRE戦略には、もちろん多様な専門的知見が求められるわけですが、クリエイティビティやイノベーティブな感性を経営トップやCREの擔(dān)當(dāng)者自身も持つことが、非常に重要なのではないでしょうか。