図3：Concertoのトレンドチャート図
図4：Concertoのバッファ消費(fèi)タスク
図2：情報システム部門の改革
システムや情報セキュリティが企業(yè)ガバナンスに不可欠な構(gòu)成要素となってきたため、2011年より新たな経営基盤システムの導(dǎo)入や大和ハウスグループ共通のインフラ基盤整備など、攻めのIT経営を支えるためのITガバナンス強(qiáng)化に取り組みました。
取り巻く環(huán)境の変化に迅速に対応できる弾力的で低コストのIT基盤を構(gòu)築するために、ITインフラのクラウド化に取り組みました。これにより「戦略的なIT投資」、「セキュリティレベルの統(tǒng)一」、「運(yùn)用保守の大幅軽減」が可能になりました。
會計(jì)?人事システムの肥大化?屬人化を解消し、制度変更や會社の多角化?グローバル化に柔軟に対応できる基盤を構(gòu)築することを目的として、経営基盤システムを刷新しました。これにより「経営の見える化」、「管理コストの低減」 、 「社會要請への対応」が実現(xiàn)でき、コンプライアンス?ガバナンスが強(qiáng)化されました。
グループ會社のガバナンス強(qiáng)化を目的に、経営基盤システムや共通のインフラ基盤をグループ會社へ展開しました。また、情報セキュリティに関するポリシーや規(guī)定についても整備?展開しました。これにより、當(dāng)社グループ全體で効率的にリスクをマネジメントできる環(huán)境が整いました。
攻めのIT経営を?qū)g現(xiàn)するためには、限られたリソースのなかでより多くの成果を挙げることが求められます。そこで、2012年より全體最適のマネジメント理論TOC（*3）を活用し、マネジメントの強(qiáng)化による生産性の向上に取り組みました。
（*3）TOC（Theory Of Constraints）：制約條件の理論
TOCを基本理論とした革新的プロジェクトマネジメント手法CCPM（*4）の導(dǎo)入により、リソースを増やさず、システム開発の生産性を高めました。大規(guī)模なITプロジェクトの約7割が納期遅延や品質(zhì)上の問題點(diǎn)を抱えている調(diào)査結(jié)果があるなか、當(dāng)社では品質(zhì)を下げることなくプロジェクトマネジメント力を強(qiáng)化することに成功しました。また長時間労働を改善しながらも、ERPパッケージ導(dǎo)入プロジェクトの開発フェーズとテストフェーズで25％の工期短縮を?qū)g現(xiàn)しました。（図3、図4）
（*4）CCPM（Critical Chain Project Management）：制約條件の理論に基づき全體最適化の観點(diǎn)から開発されたプロジェクト管理手法
図3：Concertoのトレンドチャート図
図4：Concertoのバッファ消費(fèi)タスク
ERPパッケージ導(dǎo)入プロジェクトの成功をふまえ、情報システム部門のすべてのプロジェクトにCCPMを適用することを決定しました。2012年10月に約30名體制のプロジェクトマネジメント室を新設(shè)し、社內(nèi)すべてのITプロジェクトをマネジメントできる権限をもたせ、個別の開発案件が組織の全體最適と合致しているかを監(jiān)督する體制を構(gòu)築しました。その結(jié)果、組織全體の生産性は高まりました。
また、メンバーはCCPMによるプロジェクトの進(jìn)行を通して、全體最適の判斷に必要な「最終ゴールに到達(dá)できる狀態(tài)になっているのか」、「ユーザーから見たときに品質(zhì)的にどう評価されるのか」といった視點(diǎn)が自然ともてるようになり、マネージャーとしても、プレイヤーとしても成長を遂げました。
大規(guī)模なITプロジェクトでは、不確実性が高いため、ベンダーは余裕をもった納期や見積もりを設(shè)定することが多く、このゆとりを取り除くことに抵抗があります。このことをふまえ、不確実性の高い一部のプロジェクトでは、従來の請負(fù)中心の契約形態(tài)ではなく、準(zhǔn)委任など、納期と報酬に流動性をもたせた契約形態(tài)を採用しています。そして各ベンダーの理解を得ながら、両者にとってWin-Winの関係になるよう契約內(nèi)容をその都度見直しています。プロジェクトマネジメントにおいては、納期遅れ防止のため、お互いの懸念を乗り越えて両者が工期短縮に向けて一致団結(jié)できるルールを構(gòu)築しました。CCPMの導(dǎo)入により、當(dāng)社だけでなくベンダーもリソースを増やさずに工期短縮が可能となり、結(jié)果としてベンダー自體の付加価値も高まると考えています。
これまでの改革により、ガバナンスの強(qiáng)化や開発生産性の向上を?qū)g現(xiàn)してきました。しかし、事業(yè)に貢獻(xiàn)するという點(diǎn)では、開発生産性だけでは不十分であり、事業(yè)とITのつながりを強(qiáng)化する改革を行いました。
工業(yè)化建築におけるものづくりプロセスにおいて、ITは不可欠な要素です。そこで、商品戦略と連攜しながらITによる業(yè)務(wù)支援を?qū)g現(xiàn)するための専門組織として、商品IT業(yè)務(wù)部を設(shè)置しました。
情報システム部門は、事業(yè)を橫斷的に見ることにより全體最適を?qū)g現(xiàn)してきました。管理部門の多くの機(jī)能は本社のある大阪にあるため、情報システム部も大阪に設(shè)置しています。しかし、事業(yè)それぞれの要望に応じたIT活用を推進(jìn)するには、東京本社にある各事業(yè)本部とのコミュニケーションを密にする必要があります。そこで東京本社に東京情報システム部を設(shè)置しました。
CCPMによるプロジェクトマネジメント経験を通して成長した人財を、さらにグループ會社のITプロジェクトにおける生産性向上につなげることができれば、當(dāng)社グループ全體に貢獻(xiàn)できます。そこで、プロジェクトマネジメント部隊(duì)をグループ會社のメディアテックに移管し、ITプロジェクトにCCPMを適用することで、ITの価値を早期に実現(xiàn)することを付加価値とする事業(yè)を開始しました。
詳細(xì)は「DevOpsの実現(xiàn)する技術(shù)改革」「ローコード開発の取り組み」「IT部門としての人財育成」をご參照ください。